第559章 六西格玛正式启动（为血提莲加更1）

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人比人，气死人。

如何不被人气死，米国心理学家亚当斯于1965年提出人们分配公平感的公式：O1I1=O2I2。其中O是结果，I是投入。

如果觉得不公平，那要采用三种方式来消除：扩大自己所得或增大对方投入、减少自己付出或减少对方所得；改变参照对象，以避开不公平；退出比较，以恢复平衡。

到龙建华这样的地步，一般人是没办法来比了。

怎么办？

那就只能退出比较。

刘建国其实早就退出比较了，不让自己被气死。

李正凯以前想拿自己来比较，只看到龙建华的结果，没看到他的投入，所以觉得不公平，老是认为他取得的自己也可以得到。

看到自己的财富增长速度被急速拉开后走火入魔，暗地里进行绑票的违法操作。

没有人会想到，龙建华是一个重生者，这是他最大的外挂；即使全世界最聪明睿智的人在他面前，也只有投入更多才能和他媲美。

但是，他一直勤勤恳恳、兢兢业业地努力着，努力程度不输给任何对手，没给他们以可乘之机。

所以，不但刘家，其他人也是如此，都看不懂、看不透龙建华；只能观察他，学习他，而不是拿他作为比较的标杆……不去自取其辱。

夫妇两人直接或间接给刘建国上课，使得刘芷菲说完六西格玛后就走题了，可龙建华那里没有，他们还在进行培训，进行头脑风暴……

集团会议只开了一个上午，接下来是六西格玛培训。

六西格玛要讲复杂很复杂，要说简单也很简单。

说复杂，是因为它牵涉到企业文化、企业高层、员工、顾客、决策依据以及财务、意识等方方面面。

说简单，其实核心就是进行促使顾客满意的改进，一切围绕着这个核心来。

四天的培训后，大家在一起进行头脑风暴，把自己对如何进行六西格玛的想法说出来。

这个过程没人点评，没人提出针对发言者的不同意见，都只是听着、记录着。

为什么要这样，因为龙建华知道，六西格玛不同于质量管理体系，无章可循。

这个头脑风暴过程，其实也是大家一次思想火花的碰撞。

不同产品间，相似产品间；研究院与产品间，上下游产品间；产品与销售间，产品与供应间……通过积极主动交流，激发出了大量灵感。

虽然组织这样一次培训，耗费的财力物力不小——都是集团中高层、研究院中高层，很忙的，间接成本很高。

但对最后的结果，龙建华很满意，完全超出了他的预期。

10月9日，在吴惠如把修正后的六西格玛管理模式分发到在场的众人手中后，龙建华笑道，“经过这一周的培训、交流，我对大家的表现感到很满意。在这一周里，我看到每个人都针对六西格玛管理模式提出了自己的看法，很好！”

“每个人对六西格玛管理的核心理念和价值观有了完全的掌握，更好！”

“经过这一个星期的培训，我们所有人都达到了超越将官的水平，将获得重世集团六西格玛帅官认证。”

“我们已经归纳出六西格玛的核心理念和价值观，那就是：高层领导的作用；顾客驱动与顾客满意；组织与员工的学习；基于数据和事实的管理；无边界合作与突破性过程改进；注重结果和价值创造。”

“接下来，我们将在欧洲三家公司开始实施，我很希望看到成果。10月1日会议那天，我提出了一个目标：1982年，质量提高50%，成本下降20%；到1997年，所有产品合格率都要达到六西格玛水平。”

“企管部对三家企业员工、基层管理者、中层管理者培训完成后，将对集团其余公司进行同样的培训，各公司也将步入六西格玛考核阶段。”

忽然之间他来了一句，“各位，有没有信心？”

“有！”

回应的声音响彻会议室，让他的耳朵嗡嗡了一会。

看到包括李光海和陈阿实在内的所有人脸上都没有犹豫，陈阿实还大声喊，“龙总，通过这几天的学习和交流，我感触颇多，收益匪浅，也不害怕了。”

他和李光海的成长，龙建华是看在眼里的。

开始培训的时候，两人比别人更专注，有问题却不敢来问他，只敢去问吴惠如等人；到第三天，两人就敢走到他身边，神态自若地讲出自己的一些看法，进步不可谓不显着。

他伸出大拇指，笑着点点头，“有自信，我喜欢！”

众人哈哈大笑。

他笑笑后伸手压压，“当时没钱，为了赚点美刀，匆忙中把《6S现场管理》结集出版了；在戴明奖审核过程中，被人家发现了《质量管理体系》，随后也跟着推出，使得我们的先发优势不明显。”

随后严肃地说，“对于这个六西格玛模式，我希望大家只做不说！我们实行我们的，人家猜测人家的。技术有专利，有核心技术，管理也是一样。”

“这个六西格玛管理不能申请专利，那就当做我们集团的核心管理模式，不能外泄！”

“那么我宣布，六西格玛管理模式正式启动！”

顿时，会议室内传出激烈的掌声。

什么是底蕴？

对于一个企业而言，企业文化是底蕴，技术储备是底蕴，人才储备也是底蕴。

对于重世而言，企业文化正在形成，这时候把变革这个概念纳入企业文化，比今后形成文化惯性后再加入的阻力要小很多，成本要低很多。

龙建华认为，文化就是一种惯性。惯性一旦形成，会对外来的输入有排斥作用，这种作用有利有弊。

弊端在于：当新的战略与文化冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力会遭遇失败。

那时候再想扭转这种惯性，只能解除一些主要管理人员的职务，以排除这种惯性。

这些人都是精英，是他认可了有能力的人，他不想出现这样的情况。

那样的话，成本太高了。

PS：感谢血提莲大大投月票10张，加更1，再次叩谢！